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　　“我的兒子雖然還在念高中，但已經在兩個國家，3個城市上過10所不同的學校和幼兒園。”人眾人教育集團總裁杜葵坦言，兒子的這種動蕩生活跟自己的工作角色有關。

　　在加入人眾人之前，杜葵曾體驗過三種角色：在北京，做過《中國青年報》的記者，后來到比利時留學，再后來回到上海，變身成柯達(中國)的高管。“我的生活半徑總是在變，在北京擁有自己的房子前至少住過8個不同的地方。到了后來，兒子終于忍不住跟我抱怨，‘爸爸，每次我剛要在一個學校成為好學生的時候你就讓我轉學了。’”

　　時間仿佛是杜葵的天敵，他每時每刻都在與之“搶奪”。“時間是不可能被管理的，我能管理的只有自己，讓自己有計劃地做事，而且做事還要有優先順序。”杜葵不停地忙于計劃自己的工作與生活，陪家人吃一頓普通的晚餐也是如此，連孩子遲到5分鐘都不能容忍。“只爭朝夕”的工作風格帶回家里卻使得“全家都緊張”，兒子說：“回到家就不能像領導，要有另外一種方法。”

　　杜葵現在從事的就是“教育”別人的工作，于是，試圖影響別人已經是附著在他身上一道看不見的印跡。但這道印跡反射到兒子身上時卻遭到了抵觸。“兒子不經意間的這句話提醒了我，我開始檢討自己，計劃性強對于工作、管理而言，可能是好事。但把它帶到生活里來，有時確實會給家人帶來壓力。”

　　現在，杜葵開始慢慢學會接受來自兒子的“教育”。“當兒子跟我表達他的‘不喜歡’或者意見時，我得學會接受。現在我就經常反省自己，我的某些做法，兒子不接受，那員工也許也不愿意。多跟兒子交流，有時的確能幫自己完善在管理方面的不足。”

　　“好為人師”的習慣，再少一點

　　在家里，孩子有點怕杜葵，因為他總是給兒子定規則，有時還略帶“強加于人”的味道。每每遇到問題，兒子向杜葵討教時，杜葵會迅速地用自己的邏輯分析后，告訴他有兩個選擇，不是一就是二，“一般在我這里很少有三。”

　　“好像一件事只能有A和B，沒得選，但是如果仔細想一想應該還有C。不過他只給出了A和B，我雖然都不情愿，也還是在A和B中選了一個。關鍵是A和B的理由都很充分，這讓我覺得要是沒用他的選擇，我會很對不起自己。”坐在杜葵身旁的兒子笑著說。

　　這種“好為人師”的職業習慣同樣“傳染”到他對待員工的態度。杜葵作為職業經理人剛剛“空降”到人眾人的時候，公司曾經做過一次民意調查。令他吃驚的是，在“溝通”一項上他的得分很低，因為直接下屬與他溝通時都很“怕他”。

　　“我覺得自己是個很平和的人，很容易溝通”，杜葵感到委屈，“我沒有擺架子啊。”后來一問原委才知道，員工被他強大的“邏輯”和“道理”震住了。當下屬來找他談話，表達想法時，杜葵的反應同樣是馬上給出“一二三”，急于解決問題，但“其實很多下屬來只是為表達他的想法，而不是要你說服他。”

　　“他是沒有擺架子，但就是給人一種壓迫感，”兒子在旁邊補充，“我本來是問一個很小的問題，結果他一引申就很嚴重，上升到思想問題了。”

　　在杜葵看來，“好為人師”的習慣跟他從事的教育職業和自身的性格都有關系。“我最大的問題就是愿意拿自己的標準衡量對方，對待孩子，我總是帶著成人的觀點去要求孩子。對待員工，我總是想把自己的意見告訴他們，卻忘了學會傾聽。”

　　在和孩子的交流中，杜葵開始改變，其中最大的變化就是“我得學會接受自己的孩子，包括他的思想意識、行為特質、狀態等等。只有尊重他才可能獲得他的認可，這一點在任何關系里都適用。”

　　現在，杜葵會更在意員工的一些行為習慣。“開會的時候，我告誡自己先別說、別說，或者壓到最后再說。”因為員工常反映“你的溝通能力太強了，反正說得都有道理，沒啥可辯論的”，杜葵刻意壓制著自己“好為人師”的習慣，扭轉這種局面是為了鼓勵員工盡可能地表達自己，達到溝通的真正目的。而這一感受恰恰是杜葵從“學會接受自己的孩子”中領悟到的。

　　尊重孩子與員工的自主性，再多一點

　　杜葵是個非常注重計劃的人，“看看你周圍，越沒計劃的人越忙。”有限的時間在他眼里彌足珍貴。“凡事早計劃，要養成提前和別人預約時間的習慣，不要輕易打破別人的計劃，尤其是當領導的，更要注意這點。如果當領導的沒計劃，整個組織就會更忙、更亂。”

　　他把這一套做事風格帶到了家里，卻不受歡迎。

　　每次下班回家接家人外出吃飯時，他總會提前5分鐘打電話，如果他們來晚了，杜葵就很著急，“我不能容忍到了這里還有5分鐘、10分鐘的時間無事可做。”

　　為了5分鐘的時間空白他懊惱不已，但更懊惱的是家人，“連吃飯這件事也要弄得全家都很緊張”。杜葵為此反思過，“這是個人行為方式的不同，你這么做習慣了，但是別人會很不舒服。”畢竟，工作和生活不同，不能把生活也像工作一樣計劃。兒子說，回到家不能像領導，在家里應該有另一種方法。

　　杜葵也意識到自己應該做些調整。“兒子的話讓我感覺尊重并接受對方的行為方式有多么重要。現在回到家里，我都會有意識地調整放松自己。”

　　慢慢地，杜葵和兒子間的交流產生了一種良性的互動。“現在我比較開心的是周末回來他會主動和我聊天，說說學校的事情。”杜葵望著身旁并不多言的兒子很欣慰。“遇到小事不會找爸爸，因為他見我的時間少嘛，我不愿意每次爸爸看到我都是心情不好的樣子。”兒子不緊不慢地解釋著，似乎一切都理所當然，“有時候看到爸爸挺忙挺累的，就不給他添麻煩了。”

　　隨著這種變化不斷地“蔓延”，杜葵越發尊重孩子的自主性，還有孩子的感受。孩子原本并不愿接受采訪，杜葵抱歉地解釋，“他前幾天剛滿18歲，我要尊重他的權利。”記者留心到，當兒子講話時，杜葵只是坐在一旁充滿愛意地看著他，卻從不打斷兒子說話。“他們(父母)有他們的人生，這些車、房也不是我的，我將來會有自己的車、房，其實路還要自己走。”

　　現在，杜葵也常和員工講這個道理，“我們必須照顧別人的行為方式和行為感受，否則即便目的達到了，但效果不一定好。”

　　所以，杜葵在公司里倡導的也是一種“快樂領導力”，尊重員工，讓員工充分發揮自身的自主性。“我們的企業文化強調的就是員工自主性的發揮，整個工作氛圍比較寬松、快樂，公司里沒有什么權威的感覺。”

　　杜葵甚至不建議剛畢業的大學生來公司，因為一旦離開這里，很難再找到類似輕松快樂的文化氛圍，“在這工作久了，換其他的工作以后會難以適應。”

　　“專注”工作與生活的態度，再深一點

　　和人交談從不打斷對方的談話，開始這對杜葵來說只是一種溝通技巧、職業需要，后來潛移默化成無意識的習慣，再后來演變成必須遵守的規則，因為這代表了一種專注做事的態度。

　　在公司，人人都知道他的習慣，如果辦公室的門是關著的，請不要敲門打擾，因為這時杜葵一定要獨立專注地處理一些事情；如果門是開著的，任何人、任何時候、任何事情都可以隨時打斷他。

　　“因為我覺得在今天時間和精力都很有限的年代，專注特別重要。所以我在和員工談話的時候，什么電話都不會去接，既然決定了做這件事就不要再想其他事情。只有這樣才能保證做事情投入，才能做好一件再接著做另一件。”采訪時，家里二樓的電話已經響了無數次，杜葵紋絲未動。

　　這是杜葵對專注的理解。說起杜葵對“專注”做事的體會，還是來源于兒子跟他自己的交往。

　　杜葵曾經和兒子有一個約定，每周五下午留出一個小時和他聊天，但是剛開始的效果并不好，“我們坐在一起都心不在焉，我容忍他開著電視，他容忍我手里拿著商業雜志。”一個小時下來，溝通沒起到任何的效果。時間久了，孩子開始慢慢拒絕這種形式的交流。“事實證明，不專注很難把事情做好。”

　　為了找一種方式能讓自己和兒子真正地單獨相處，前年暑假，兩個人選擇了徒步古長城，為期10天。因為“要帶著兒子去拓展”，杜葵將手頭工作交給同事，放下所有的事情，關掉手機，以免期間被打擾。“這段時間，我只想專注地和兒子好好相處。”10天里，杜葵和兒子一起風餐露宿，一起相互扶持，父子關系上了一個臺階，這段經歷對于杜葵和孩子而言都是彌足珍貴的。

　　杜葵坦言，家庭比工作更重要，因為人生有的課永遠補不了。兒子出生的時候杜葵還在國外，太太最需要幫助的時候他不在身邊，“我失去了人生最重要的一刻。”因此每每聽說員工快有寶寶了，杜葵都會告訴他們，“你太太比工作重要，在那個關鍵的時候，你一定要在她身邊。”

　　留出一點時間給孩子和家庭，這對領導者而言并非易事。“也許等他長大了就不想和你一起做什么了。所以，一定要花時間和精力去創造機會。”杜葵為此絞盡腦汁。當初設計兒子房間時他可謂用心良苦。杜葵沒在兒子房間里擺寫字臺，而在屋外的開放空間布置了很長的工作臺。“如果他進屋讀書，我們在一起的時間就更少了，我想多創造一點共同空間。”

　　當被記者“直白”地問道：“您覺得，您是好爸爸或是好領導嗎？”杜葵的回答更是簡單而直接，“我是個好領導，但覺得還不能算是個好爸爸，盡管很多人都說我是了。”此時，坐在一旁的兒子抬起頭低聲說：“他是個好爸爸。”

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